KAI K2_
làn sóng mới của ngành dao cạo!

Thế hệ thứ hai vẫn giữ tên Saijiro Endo, nhưng đến thế hệ thứ 3 là Koji Endo thì cái tên Saijiro không được dùng nữa. Về lý do của sự thay đổi này có thể nói như sau: thế hệ thứ nhất và thế hệ thứ 2 đều cống hiến cho địa phương khi giữ chức vụ chủ tịch hội thương mại Seki, nhưng nếu suy nghĩ cho toàn thể tập đoàn thì không thể chỉ gắn kết với địa phương mà cần mở rộng tầm nhìn. Hơn nữa, thời điểm tại nhiệm, Koji cảm thấy rằng không đạt được tầm ảnh hưởng như mong muốn và đáp lại được kỳ vọng của địa phương. Thế hệ tiền nhiệm cũng từng để lại di ngôn khi đang nằm trong bệnh viện, lời nói này vẫn được lưu truyền đến nay: “Khi đưa ra quyết định, cần suy nghĩ đến tâm tư nguyện vọng của người khác để điều chỉnh công việc cho hợp lý. Vì vậy sau khi nhận chức, trong 3 năm giám đốc không phải làm gì cả". Ghi nhớ lời dạy này, ông Koji không có động thái cải cách đặc biệt nào trong 3 năm nhậm chức tính cho đến năm 1992. Trong thời gian đó ông chủ yếu tập trung học hỏi cách nhìn nhận tình hình trong công ty. Điều này có thể làm được là nhờ di sản đáng quý mà thế hệ trước để lại: nguồn lực con người.

Lẽ dĩ nhiên, không có nghĩa là hoàn toàn không làm gì. Ông Koji đã cho ra đời sản phẩm KAI K2 vào năm 1989. Đây là sản phẩm đầu tiên trong phân khúc dao cạo dành cho nam của KAI được quảng cáo rầm rộ trên truyền hình với nội dung vỏ hộp có 5 lưỡi dao thay thế được xài hết và vứt đi cùng với phần thân dao. Sản phẩm được quảng cáo như sự kết hợp hoàn hảo của cả 2 loại dao: không thay thế và thay thế được lưỡi dao. Vào thời điểm đó có ý kiến cho rằng KAI chỉ sản xuất được dao cạo không thay thế và FEATHER sản xuất dòng dao cạo thay thế nhưng với sản phẩm này KAI đã khẳng định vị thế của mình. Tuy nhiên thời kỳ đầu sản xuất KAI K2, KAI không bán lẻ lưỡi dao thay thế vì nghĩ rằng FEATHER sẽ phát triển dòng sản phẩm dao cạo thay thế ưu việt nên KAI K2 thời điểm đó chung quy lại cũng gần như dao cạo không thay thế. Tuy vậy sản phẩm này cho đến nay vẫn có lượng người dùng dài lâu và ổn định.

Ngoài ra cũng vào thời điểm đó, Koji đã nhìn trước tương lai nên nhờ công ty tư vấn phân tích đường đi nước bước cho KAI. Tuy không tự mình nói ra những vấn đề tồn đọng nhưng ông đã cho phát hành “sổ tay kinh doanh tổng hợp của tập đoàn KAI" gồm 2 cuốn, mỗi cuốn dày gần 3 cm để truyền đạt đến nhân viên suy nghĩ của mình, hướng đến cải cách tư tưởng cho nhân viên. Theo đó, những vấn đề có thể phát sinh khi KAI phát triển đến giai đoạn trung kỳ được đưa ra như: doanh thu tăng chậm, phát triển con người không theo kịp xu thế, hệ thống thiếu ổn định, nhận diện thương hiệu trên thị thường còn yếu...Để tìm ra giải pháp cụ thể cho từng vấn đề, Koji đã tiến hành chương trình có tên gọi NK-G500 (New KAI Group hướng tới mục tiêu 500 triệu). Chương trình này đặt mục tiêu giúp tập đoàn KAI đạt doanh thu gấp đôi trong vòng 5 năm, tiến tới doanh số 500 triệu Yên. Kết quả là nội bộ công ty đã có thay đổi tích cực trong cách vận hành công việc như: luôn lập kế hoạch, đặt mục tiêu và thường xuyên kiểm tra tiến độ công việc. Giám đốc Koji đã truyền đạt được đến toàn thể nhân viên cách làm việc tốt nhất thông qua cách làm riêng của mình và sự dung hoà tinh thần cải cách của thế hệ mới.